當前我們的規劃是將發展重點從短期理財型產品，逐步轉移到養老險、健康險等保障型產品和服務，補強過去的短板。在一系列政策紅利下，保證型產品未來的成長空間相當可觀，我們希望未來富德生命人壽保障型產品的保費收入占比能達20%以上。
   “今年起生命人壽應爭取在不需要超額的投資回報和股東額外投入的情況下，實現壽險業務的良性發展。”富德生命人壽董事長方力，在年初的內部會議上擲地有聲。
    日前，21世紀經濟報道獨家獲悉，總經理張漢平為富德生命人壽厘定的2015年工作目標包括：總資產規模爭取突破2600億元，同時在舊準則下總規模保費逾900億元，其中新單規模742億元；并在新準則下，力爭2015年稅后利潤繼續實現正增長。
    有著保險業監管背景的方力（前保監會人身險監管部副主任）、和“老生命”張漢平（原分管行政、IT技術、運營、財務資金等中后臺部門）搭班子，被外界視作生命人壽過去高歌猛進的時代暫時性劃上句號，各項業務的重新梳理與挑戰被提上日程。
    日前，21世紀經濟報道專訪了富德生命人壽總精算師、前保監會人身保險監管部精算處副處長田鴻榛，這位儒雅的保險從業者向記者娓娓道來了富德生命人壽的“一年之變”：回歸保障型業務、試行大產品戰略、調整投資結構、夯實中后臺業務則是變革中的數個關鍵詞。
    保障型產品占比將超20%
    記者從知情人士處了解到，富德生命集團董事局主席張峻曾與方力就富德生命人壽未來三年發展計劃有過充分溝通，并于今年初提出了2015年-2018年的發展經營規劃。
    其一，未來三年業務結構要明顯優化，新單期交保費和新業務價值，兩大核心指標均要實現三年翻一番；續期保費三年實現百億元增長，到2017年續期保費不低于240億元；公司資產規模到2017年不低于3000億元。
    其二，未來三年，客戶數量和忠誠客戶要有明顯增長。到2017年爭取讓客戶數量翻番，達1000萬人，忠誠客戶（買了2張或以上主險保單的客戶）達到100萬人。
    但細剖富德生命人壽2014年的業務發展情況，個險方面，各項規模、年化投保、綜合投標均與年度計劃有一定差距；銀代方面，規模保費、躉交保費、綜合標保均達標，但期交達成率仍有差距。總體而言，整體經營狀況仍有較大的優化空間。
  《21世紀》：從過去兩年的情況來看，生命人壽整體保費收入增長、退保率、綜合標保、期交規模等多個指標的表現并不甚理想，部分區域的規模保費甚至出現同比下滑。今年的發展情況怎么樣呢？
    田鴻榛：截至目前，今年整體業務的表現相當不錯，公司2015年度保費計劃是900億元，但按目前的速度來看，有望達到1000億元的規模。
    截至2015年4月末，富德生命人壽的保費收入已逾400億元，同比去年增長幅度達40%。此外，在產品鋪設上我們有意重點投放長期產品，提高期交產品的占比。
    按照計劃，從2015年起，每年期繳增量達40%且三年實現翻番；從4月份的數據看，個險渠道、銀代渠道的期繳業務同比增長幅度分別為30%和46%。
   《21世紀》：我們留意到，生命人壽2014年總人力在持續下降。如個險渠道的人力較2013年末相比下滑5%，銀代渠道的人力同比減少31%，增員困難的尷尬難題今年會重現嗎？
    田鴻榛：過去幾年我們在個人營銷渠道業務的發展上略有停滯，也經歷了隊伍調整、人員流失的陣痛，但總人力增員會是生命人壽2015年的關鍵詞之一。今年“開門紅”期間，我們的代理人隊伍人數已恢復到8萬多人的水平，年內目標是爭取壯大至10萬人。此外，隊伍質量也在不斷提升，人均FYP（首年總保費）較過去兩年亦呈現著明顯的上升趨勢。
  《21世紀》：去年7月保監會批復富德保險控股股份有限公司籌建，意味著富德生命正式開啟集團化經營之路。能否分享一下目前董事局對生命人壽、富德生命集團之間的關系是如何看待的？集團化經營加速的同時碰到了哪些問題亟待解決？
    田鴻榛：目前集團旗下已擁有生命人壽、華信財險、五星保險銷售公司、生命資管等子公司，搭建起了壽險、產險、代理、資管等為基礎平臺的集團化經營框架。
    通過集團化經營，可將各個子公司的資金管理、信息技術、戰略企劃等中后臺部門整合起來，建成“大后臺管理機制”，有利于優化資源的調配和有效利用，這是集團化經營的重要意義之一。
    當然，集團化經營過程的加速，要求我們重新梳理內部管理機制，對于人力、物力資源的重新分流調配也需要慎重考慮。集團對各個子公司的經營管理同樣需要一個磨合調適的過程。
    試水“大產品戰略”
    去年上任后，生命人壽董事長方力帶隊對多家分公司以及合作銀行渠道進行了現場產品調研。“但是，現階段公司產品開發體系不強，對市場細分不夠，產品類型單一、儲備不夠，部分產品上市后，沒有對產品的銷售、費用等方面的及時跟進，缺乏縱深支持，這些都是亟需正視的問題。”方力在多地一線調研后如是稱。
    在此基礎上，方力提出了建立“大產品理念”的構想，意在實現產品開發、銷售支持、產品推動的三者聯動。
    另一方面，從2014年情況來看，生命人壽現有產品線的新業務價值率較低，高價值業務存量較少。對此，方力在內部會議中亦毫不諱言，“"償二代"將迫使我們改善業務機構，實現業務轉型，如大力發展長期期交業務，通過其貢獻的資本金彌補短期躉交業務的資本消耗。”
    前述知情人士透露，從生命人壽的三輪測試結果來看，如果公司不調整資產配置，最低資本要求將從72億元猛增至355億元，漲幅近5倍；日后公司10個百分點的償付能力波動，就可能要求股東增加35-40億元的資本投入。
   《21世紀》：在“償二代”框架下，對業務的重要影響之一，在于促進高新業務價值產品的發展和對低新業務價值產品的削減，這無疑將對“高成本吸納資金，高風險投資以覆蓋資金成本”的業務模式將形成很大制約。而對投資驅動型的生命人壽而言，有怎樣的對策？
    田鴻榛：當前我們的規劃是將發展重點從短期理財型產品，逐步轉移到養老險、健康險等保障型產品和服務，補強過去的短板。在一系列政策紅利下，保證型產品未來的成長空間相當可觀，我們希望未來富德生命人壽保障型產品的保費收入占比能達20%以上。
   《21世紀》：除了對業務結構進行調整，未來兩年內生命人壽是否有增資的計劃？
    田鴻榛：確實有資本補充的計劃，增資、次級債、資本補充債券均在醞釀內。目前，公司已在大力調整產品結構與業務結構，有望在長期優化公司經營情況。但短期內謀求業務的高速發展，仍然存在補充資本金的需求。
  《21世紀》：隨著新任管理層的到位，外界認為富德生命一個重要的思路轉變，是把中后臺的部分夯實，同時對渠道、產品設計進行結構性的調整？
    田鴻榛：如今，“互聯網+”的思維已經慢慢滲透到金融行業，對傳統的保險機構而言，過去產品經營容易忽略客戶的痛點，在“中后臺追求高價值，前臺追求高KPI”的導向下，其銷售更多是依賴渠道銷售和個人營銷手段等，由此亦引發了誤導銷售等諸多問題。
    而在互聯網思維下，保險產品的設計必須得找到客戶的痛點，產品體驗應被擺在首位。從客戶需求角度分析，投保流程的規范快捷、投保后的增值服務、理賠服務的快速響應等都會影響到客戶的產品體驗。過去傳統金融行業可能對此疏于考慮，互聯網時代的興起讓我們看到這一經營理念的重要意義。
    富德生命人壽目前客戶數已逾500萬，但坦白說，實際上不少客戶二次購買產品的比例還不高，說明我們改善產品與服務體驗的空間很大，當下產品團隊正在思考如何解決這個問題。
   《21世紀》：從整個機制、流程乃至考核、激勵機制來看，富德生命有做出怎樣的調整嗎？
    田鴻榛：目前，我們在董事長“大產品理念”的指導下，正在嘗試以產品為抓手，優化整體的產品開發、銷售及經營流程。產品貫穿保險業務經營的始終：對前臺（銷售團隊）；中臺（客戶服務團隊）；后臺（IT運行、財務服務、資金投資）等層面的經營均起重要作用，是處于前、中、后臺間的關鍵紐帶。
    具體來說，“產品項目制”下，針對單個特定的產品我們會成立一支團隊，其中包括項目負責人、產品經理、定價經理、營銷部經理、IT后臺人員、客戶人員等十多個負責不同環節、來自不同部門的人員，只求做出“有賣點”的產品。
    具體操作上，由項目負責人和產品經理做整合，先從客戶需求分析開始，理順客戶體驗與客戶痛點，從產品研發、中臺的系統開發，再到推向市場、跟蹤收集客戶反饋意見并予以完善修正，形成閉環管理。
    產品項目制下，團隊實行這種基本扁平化的管理，我們會給予團隊一定程度上“人、財、物”的自主授權，由項目負責人負責資源調配，在產品宣傳、客戶調研、產品開發等方面投入多少資源由產品團隊自己決定。(來源：21世紀經濟報道)